導(dǎo)讀：近年來(lái)，廣東制造企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外市懲經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，促進(jìn)工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。在“工業(yè)質(zhì)量品牌建設(shè)廣東在行動(dòng)暨打造廣東制造活動(dòng)”啟動(dòng)儀式上，中山大學(xué)信息經(jīng)濟(jì)與政策研究中心主任、教授謝康就中國(guó)制造業(yè)當(dāng)前的挑戰(zhàn)與比較優(yōu)勢(shì)、制造企業(yè)的品牌培育之路等問題予以分析。
　　
　　近年來(lái)，廣東制造企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外市懲經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，促進(jìn)工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。產(chǎn)品是質(zhì)量的根本，產(chǎn)品是轉(zhuǎn)型升級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的路徑。隨著消費(fèi)者消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)的積累，消費(fèi)行為更理性和成熟，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量品牌的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向追求品牌美譽(yù)度的競(jìng)爭(zhēng)。
　　
　　在“工業(yè)質(zhì)量品牌建設(shè)廣東在行動(dòng)暨打造廣東制造活動(dòng)”啟動(dòng)儀式上，中山大學(xué)信息經(jīng)濟(jì)與政策研究中心主任、教授謝康就中國(guó)制造業(yè)當(dāng)前的挑戰(zhàn)與比較優(yōu)勢(shì)、制造企業(yè)的品牌培育之路等問題予以分析。
　　
　　中國(guó)制造企業(yè)面臨三大挑戰(zhàn)
　　
　　贏周刊：目前中國(guó)制造企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？
　　
　　謝康：中國(guó)制造企業(yè)主要面臨三大挑戰(zhàn)。，勞動(dòng)力成本上升。第二，流動(dòng)性不斷提高。員工動(dòng)不動(dòng)辭職為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)困難。第三，新價(jià)值觀挑戰(zhàn)。大量90后已經(jīng)涌入主要的勞動(dòng)力市場(chǎng)，如何管理90后是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。
　　
　　贏周刊：面對(duì)這些挑戰(zhàn)，制造企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？比如勞動(dòng)力成本的上升，以往一線工人一個(gè)月是800-1000元，現(xiàn)在甚至上升到4000-5000元。
　　
　　謝康：對(duì)于勞動(dòng)力成本上升的挑戰(zhàn)，我們可以看看發(fā)達(dá)國(guó)家走的是什么路子。，提高工業(yè)自動(dòng)化水平。勞動(dòng)力成本的上升迫使企業(yè)追求更率的勞動(dòng)生產(chǎn)率，其一就是工業(yè)自動(dòng)化。歐美和發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)化自動(dòng)化水平在持續(xù)上升，除了勞動(dòng)力成本，工人罷工也導(dǎo)致企業(yè)管理者更希望通過(guò)機(jī)器來(lái)替代人，因?yàn)闄C(jī)器是不會(huì)罷工的。中國(guó)勞動(dòng)力成本的上升使得我們有必要投資工業(yè)自動(dòng)化，但工業(yè)自動(dòng)化并非全過(guò)程的自動(dòng)化，某一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的自動(dòng)化也可以，比如包裝環(huán)節(jié)，有個(gè)企業(yè)投入100多萬(wàn)建立了一個(gè)包裝生產(chǎn)線，不到7個(gè)月能收回成本，因?yàn)橛?00多個(gè)包裝工人可以轉(zhuǎn)崗，這個(gè)就是自動(dòng)化。
　　
　　第二，提高管理效率。原來(lái)一個(gè)人干一個(gè)人的活，現(xiàn)在是一個(gè)人干三個(gè)人的活、但支付兩個(gè)人的工資，這就是目前發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司管理效率提升帶來(lái)對(duì)勞動(dòng)力成本的抵消。
　　
　　第三，提升產(chǎn)品的附加值，比如通過(guò)研發(fā)過(guò)程來(lái)提升產(chǎn)品的附加值。此外，還有抓住產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和機(jī)遇、供應(yīng)鏈協(xié)同、人力資源外包、協(xié)同等等。
　　
　　從策略來(lái)講，企業(yè)降低成本有三個(gè)常規(guī)的策略，就是簡(jiǎn)化產(chǎn)品，減少產(chǎn)品零件的數(shù)量，降低零件的差異性；第二通過(guò)重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品來(lái)降低單位制造成本；第三個(gè)就是外包，將一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包到其他的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中去。
　　
　　贏周刊：不少企業(yè)反映，90后的新價(jià)值觀往往導(dǎo)致辭職率很高。高流動(dòng)性的挑戰(zhàn)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？
　　
　　謝康：對(duì)于新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)，我們可以在他們中選取幾個(gè)骨干，在基層管理和選拔上相結(jié)合。
　　
　　我們有三個(gè)優(yōu)策略。是標(biāo)準(zhǔn)化，把所有可以標(biāo)準(zhǔn)化的盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，乃至于把質(zhì)量也標(biāo)準(zhǔn)化。第二是流程化，將所有可以變成流程的按程序辦事和管理。還有是動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制和制度文化兩手抓。外貿(mào)出口和新的業(yè)務(wù)員兩三年剛剛培養(yǎng)出來(lái)就被人挖掉了，而他們?cè)趦扇曛惺侨菀滋鄣�，因�(yàn)槠髽I(yè)給予的薪酬待遇已低于或不能滿足于外部市場(chǎng)給他們的薪酬待遇。
　　
　　如何實(shí)現(xiàn)這三個(gè)策略？要加強(qiáng)崗位的操作與技能培訓(xùn)。我們不要小看崗位過(guò)程的控制，實(shí)際上它是提升產(chǎn)品質(zhì)量很重要的一個(gè)策略。
　　
　　降低運(yùn)作成本實(shí)際上是品牌之路中的一個(gè)基本功，如果我們的管理成本、生產(chǎn)成本、運(yùn)作成本不能加強(qiáng)，品牌、質(zhì)量都上不去。質(zhì)量和成本永遠(yuǎn)是一個(gè)雙胞胎，也就是說(shuō)高質(zhì)量一定帶來(lái)高成本，要做到很高的質(zhì)量和很低的成本是不可能的。所以我們只要做到消費(fèi)者滿意的高質(zhì)量就行了，不可能要求無(wú)限高，同時(shí)要尋求成本降低到少，因而需要加強(qiáng)成本運(yùn)作。
　　
　　認(rèn)準(zhǔn)中國(guó)制造的比較優(yōu)勢(shì)
　　
　　贏周刊：中國(guó)制造業(yè)當(dāng)下猶存的比較優(yōu)勢(shì)是什么？
　　
　　謝康：以聯(lián)想、海爾、華為、中興、富士康的數(shù)據(jù)為例，2007年的銷售收入，聯(lián)想198億元，海爾154億元，華為100億-120億元，中興50億元，富士康700億元，聯(lián)想凈利潤(rùn)率0.3%，海爾是1.4%，華為是4.9%-5.9%，中興3.6%，而富士康的凈利潤(rùn)率是7%，這說(shuō)明在中國(guó)做品牌的廠商和企業(yè)賺錢的能力還比不上做代工（的企業(yè)），這跟全世界（趨勢(shì)）是反過(guò)來(lái)的。正常情況下，做品牌的收益應(yīng)該高于做代工的收益。這說(shuō)明在中國(guó)這樣的稟賦和資源條件下，我們更擅長(zhǎng)、更有優(yōu)勢(shì)做代工，而沒有優(yōu)勢(shì)做品牌。這就是我們的比較優(yōu)勢(shì)。
　　
　　這時(shí)中國(guó)的品牌該如何走？中國(guó)喜歡制造和組裝領(lǐng)域，而研發(fā)領(lǐng)域的在國(guó)外，中國(guó)以制造為基竄希望往上延伸、兩邊擴(kuò)張，這個(gè)是我們的發(fā)展道路。究竟如何發(fā)展這一點(diǎn)？在中國(guó)企業(yè)界有“倪柳之爭(zhēng)”。
　　
　　倪光南是中國(guó)的科學(xué)院院士，他當(dāng)時(shí)是聯(lián)想的總工程師，他希望聯(lián)想先做研發(fā)、爭(zhēng)取，再通過(guò)投入研發(fā)之后來(lái)帶動(dòng)產(chǎn)品的附加值，進(jìn)而提升中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，他希望把聯(lián)想打造成高技術(shù)的企業(yè)。而柳傳志主張聯(lián)想是先賣電腦，先代理品牌電腦做品牌銷售，掙到錢再做制造，后再投入研發(fā)或購(gòu)買別人的品牌。這兩個(gè)人代表了兩種不同的企業(yè)發(fā)展道路模式的選擇。中國(guó)企業(yè)幾乎不約而同地選擇了柳氏道路發(fā)展的模式。聯(lián)想購(gòu)并IBM的PC，實(shí)際上也是掌握了銷售能力和研發(fā)能力。
　　
　　高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑，從半導(dǎo)體一直到后的消費(fèi)者，我們只能從這個(gè)過(guò)程中的某個(gè)環(huán)節(jié)去尋求突破點(diǎn)，而不是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上尋求整體的優(yōu)勢(shì)�，F(xiàn)在中國(guó)進(jìn)入了模仿和應(yīng)用階段，還不能做到原創(chuàng)和主流創(chuàng)新。加工貿(mào)易創(chuàng)造轉(zhuǎn)變?yōu)槟７潞瓦\(yùn)用創(chuàng)新，挑戰(zhàn)主要有兩個(gè)——原材料和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)，所以需要樹立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。模仿式的創(chuàng)新與原創(chuàng)對(duì)接，便構(gòu)成我們品牌之路的選擇。
　　
　　做好供應(yīng)鏈品牌
　　
　　贏周刊：企業(yè)如何利用產(chǎn)品來(lái)塑造品牌？
　　
　　謝康：產(chǎn)品是品牌的核心，品牌一個(gè)很重要的機(jī)制就是自由聯(lián)想。舉個(gè)例子，飲料、洗發(fā)水、手表、汽車品牌，消費(fèi)者都存在外表、耐用性等產(chǎn)品的屬性。牙膏、運(yùn)動(dòng)鞋、隨身聽等品牌發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者在固齒、藥用價(jià)值、清新口氣這些也有聯(lián)想成分。
　　
　　英特爾并不是終端消費(fèi)品牌。英特爾不做電腦，但電腦里面經(jīng)常會(huì)貼一個(gè)英特爾的標(biāo)志。因?yàn)橛⑻貭柺请娔X核心的“心臟”，這個(gè)“心臟”決定了運(yùn)作質(zhì)量，這時(shí)候就可以構(gòu)成一個(gè)品牌。英特爾是供應(yīng)鏈品牌核心的代表。
　　
　　贏周刊：我們?nèi)绾谓⒅袊?guó)的供應(yīng)鏈品牌？
　　
　　謝康：中國(guó)制造商供應(yīng)鏈品牌路徑可分為四步。一是進(jìn)口替代，做供應(yīng)鏈品牌的溢出效應(yīng)。杭州有家公司做減速機(jī)，定位于做進(jìn)口替代，大品牌要價(jià)很高，這家企業(yè)通過(guò)模仿學(xué)習(xí)，也定位于中國(guó)，質(zhì)量雖比不過(guò)品牌，但價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，且在國(guó)內(nèi)同行質(zhì)量是好的，慢慢在減速機(jī)領(lǐng)域里面形成自己的品牌。
　　
　　二是品牌價(jià)值資本化。很多企業(yè)剛開始是缺訂單、缺現(xiàn)金，有訂單之后就缺管理，到一定的管理（水平）之后缺的是人才。打造一個(gè)完善的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是走品牌之路的核心。企業(yè)需要制訂一整套績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)績(jī)效考核確定崗位目標(biāo)、聯(lián)動(dòng)目標(biāo)和3-5年的中長(zhǎng)期上市目標(biāo)，然后將整個(gè)品牌價(jià)值資本化。通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)樹立品牌，這是中國(guó)很多供應(yīng)鏈企業(yè)夢(mèng)寐以求想走的道路。作為一個(gè)品牌同樣需要借助與資本市常
　　
　　三是在夾縫中形成獨(dú)特的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。東莞有一家生產(chǎn)電子業(yè)覆銅板的企業(yè)，在全世界排第三名。覆銅板就是將不同的電路壓在很薄的板上，它是電子制造業(yè)的基礎(chǔ)工業(yè)，是供應(yīng)鏈上的一環(huán)。而且（行業(yè)）排名靠前的兩家企業(yè)都是性大公司，后面又是專業(yè)性的公司，它如何構(gòu)造供應(yīng)鏈品牌？
　　
　　四是打造中國(guó)供應(yīng)商集體品牌。GMC現(xiàn)在做的就是集體的供應(yīng)商品牌。GMC設(shè)立新廣貨推廣的標(biāo)準(zhǔn)。雖然有些企業(yè)不在GMC體系內(nèi)，但同樣有說(shuō)明意義。因?yàn)橛幸粋�(gè)能確保質(zhì)量的參考標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　贏周刊：生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程管理是通過(guò)精益化做到的，而要控制本本首先要控制采購(gòu)成本，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)不可能通過(guò)降員工工資來(lái)降低成本，那么制造企業(yè)應(yīng)如何降低采購(gòu)成本？
　　
　　謝康：任何一個(gè)供應(yīng)鏈品牌還是終端品牌都有一個(gè)共同的管理手段，就是建立一個(gè)如何使采購(gòu)成本持續(xù)下降的機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的核心是什么？一、采和購(gòu)要分離，也就是定價(jià)格的人和部門不能決定數(shù)量，定數(shù)量的部門和個(gè)人不能決定價(jià)格。以往的采購(gòu)部和采購(gòu)員既可以定數(shù)量也可以定價(jià)格，這時(shí)采購(gòu)成本一定是比較高的。二、要建立一個(gè)供應(yīng)商的質(zhì)量審核體系，類似于GMC一樣，是有標(biāo)準(zhǔn)的。這些標(biāo)準(zhǔn)是聯(lián)合確定的。三、成本持續(xù)下降體系，或者叫效益持續(xù)改善體系。
　　
　　這三點(diǎn)機(jī)制是中國(guó)企業(yè)制造的核心，我們不具備能源和原材料的優(yōu)勢(shì)，我們只具備制造優(yōu)勢(shì)。我們做終端品牌的成本特別高，但做供應(yīng)鏈品牌就有比較優(yōu)勢(shì)，富士康就是供應(yīng)鏈品牌，成了“代工”。
　　
　　中國(guó)制造商供應(yīng)鏈品牌定位不是類似于英特爾那樣的品牌，現(xiàn)階段主要是行業(yè)品牌或產(chǎn)品鏈品牌。比如某個(gè)螺絲做得特別好，以至于大家說(shuō)我的產(chǎn)品這么好是因?yàn)橛昧苏l(shuí)的螺絲，這就是一線品牌。
　　
　　很多企業(yè)越來(lái)越重視供應(yīng)鏈的整合。終端品牌想整合有價(jià)值的、率的供應(yīng)商，制造企業(yè)作為這種供應(yīng)商嵌入這些終端品牌供應(yīng)鏈的整合中，是中國(guó)未來(lái)十年的大趨勢(shì)。我們實(shí)際上需要選邊站隊(duì)，要么選這一家，要么選那一家，關(guān)鍵在于我們要怎么建立供應(yīng)商品牌。
　　
　　總之，中國(guó)制造商的品牌之路就是做好供應(yīng)鏈品牌，參與終端品牌的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。