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　　并購的秘訣
　　
　　重要的是必須尊重并購企業(yè)的文化，并以此作為調(diào)整自己公司文化的好機(jī)會
　　
　　記者：集團(tuán)整體利益與五大業(yè)務(wù)平臺的戰(zhàn)略可能會發(fā)生沖突，你們?nèi)绾芜M(jìn)行通盤統(tǒng)籌，進(jìn)行資源協(xié)同？
　　
　　孟瑟：艾默生在集團(tuán)層面構(gòu)建了“執(zhí)行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive），由公司管理層的六個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)成員組成：董事長兼執(zhí)行官、總裁兼運(yùn)營官、副總裁兼財(cái)務(wù)官、執(zhí)行副總裁、執(zhí)行副總裁、副董事長。每一年，六人都會形成一個(gè)整體戰(zhàn)略計(jì)劃，以把握全公司方向，同時(shí)，每個(gè)人都有一個(gè)自己的規(guī)劃，然后會將自己的看法和計(jì)劃傳遞到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和地區(qū)。
　　
　　同時(shí)，根據(jù)不同的目標(biāo)客戶，五大業(yè)務(wù)平臺有7名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，他們類似所在業(yè)務(wù)的執(zhí)行官，負(fù)責(zé)策略制定，尋求每一個(gè)業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展機(jī)會。作為總裁兼運(yùn)營官，我的基本職責(zé)是在內(nèi)部更合理地分配資源，所以，我會和7名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起工作。舉例來說，他們不用征求意見就有權(quán)決定200萬美元以內(nèi)的支出項(xiàng)目，我本人的權(quán)限是500萬美元以內(nèi)。在大公司，不繁瑣不遲緩、放權(quán)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人非常重要。
　　
　　在工作中，我所學(xué)到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的預(yù)算通常在每年五月制定，如果你有一個(gè)新的想法或是新的發(fā)現(xiàn)，需要在五月的預(yù)算決定前就說明，如果在五月后提出，其它團(tuán)隊(duì)肯定會不滿意。所以理解并尊重這些周期點(diǎn)，你就會與其它部門的步調(diào)一致，使得大家有時(shí)間對新建議提出反饋或做出決定。
　　
　　記者：歷史上，艾默生的多次轉(zhuǎn)型都受益于并購，并購方面有什么樣的經(jīng)驗(yàn)可以分享？
　　
　　孟瑟：我認(rèn)為重要的是必須尊重并購企業(yè)的文化，并以此作為調(diào)整自己公司文化的好機(jī)會。例如，在2001年我們收購了華為擁有的安圣電氣。安圣公司擁有不同的企業(yè)文化、不同的決策者、不同的速度和風(fēng)格，很多人擔(dān)心艾默生會斷送該項(xiàng)業(yè)務(wù)，但終我們成功發(fā)展了令人印象深刻的電源業(yè)務(wù)。
　　
　　我們能夠在驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中快速學(xué)習(xí)，嘗試著變得。無論我們收購的是何種業(yè)務(wù)，都會尊重其文化，與他們分享成功的經(jīng)驗(yàn)及失敗的教訓(xùn)。很多時(shí)候，被收購的公司很高興加入艾默生，因?yàn)樗麄円矊W(xué)到了某些東西，不斷成長，變得更加成熟。如果你對新并購的公司充滿敬意，它會發(fā)展更好，如果你排斥它，雙方終可能都會處在麻煩之中。所以，互相尊重、學(xué)習(xí)、虛心汲取彼此經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以共同成長，這是我們從每一次并購中學(xué)到的。
　　
　　嚴(yán)守紀(jì)律性
　　
　　在見到孟瑟（EdwardL·Monser）之前，個(gè)人對于艾默生的了解主要來自其前任CEO查爾斯·奈特（CharlesKnight）所著的《艾默生管理》（PerformanceWithoutCompromise）一書。奈特曾被拯救過IBM的郭士納（LouisGerstner）譽(yù)為“20多年來美國大的CEO”，在那本書中，他優(yōu)雅細(xì)致地對一個(gè)歷經(jīng)時(shí)間檢驗(yàn)的復(fù)雜管理系統(tǒng)進(jìn)行了簡明直接的描述。
　　
　　艾默生一直奉行著自己獨(dú)有的管理哲學(xué)：管理不只是一種實(shí)踐或者職業(yè)，而且是一個(gè)過程——一系列可以設(shè)計(jì)和優(yōu)化的步驟，從而在長時(shí)間實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績。公司奉行這樣的格言：“計(jì)劃不是無缺的，所以我們每年都進(jìn)行計(jì)劃”，并形成為了一整套“管理過程”的方法論。
　　
　　查爾斯·奈特甚至不加修飾地說道：艾默生持續(xù)的高績效是計(jì)劃出來的，其過程并不復(fù)雜，訣竅在于有嚴(yán)格的紀(jì)律使其月復(fù)月、季復(fù)季、年復(fù)年，不斷延續(xù)，對于計(jì)劃和控制矢志不移的奉行。在奈特時(shí)代，CEO有超過一半時(shí)間用于計(jì)劃，COO和其他高層管理更多地投入到控制周期中去，這正是孟瑟的核心工作，他負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)營，領(lǐng)導(dǎo)公司利潤分析以及其他戰(zhàn)略計(jì)劃過程。
　　
　　仿佛與公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律制度相對應(yīng)，孟瑟個(gè)人語言風(fēng)格“一板一眼”，條分縷析，少有冗言贅句，也沒有過多的修飾言辭。孟瑟非常坦誠地披露自己的財(cái)務(wù)權(quán)限是500萬美元，同時(shí)，他細(xì)致地談?wù)?ldquo;執(zhí)行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive，OCE）人員構(gòu)成、分工以及自己的工作流程，部分詮釋了艾默生“管理過程”的運(yùn)作。
　　
　　或許源于嚴(yán)密的計(jì)劃性，在長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的世界里，艾默生的財(cái)務(wù)表現(xiàn)仿佛熨平了經(jīng)濟(jì)周期的波動、行業(yè)興衰的起伏，穩(wěn)步向上。然而，吊詭之處在于，艾默生的視野又未被短期的財(cái)務(wù)追求所遮蔽，孟瑟說，OCE中有高管負(fù)責(zé)前瞻未來，“那是個(gè)非常的家伙，經(jīng)常會挑戰(zhàn)我們既有的觀點(diǎn)”。
　　
　　更重要的一個(gè)原因可能在于，艾默生CEO及高管團(tuán)隊(duì)的高度穩(wěn)定性，他們有足夠的時(shí)間以及忠誠為公司去計(jì)劃未來。在過去59年中，這家銷售額超過200億美元的全球500強(qiáng)公司只有3位CEO。查爾斯·奈特的繼承人、現(xiàn)任董事長、執(zhí)行官范大為（DavidFarr）2000年10月上任，至今在位。孟瑟自2001年11月起擔(dān)任運(yùn)營官并于2010年10月又兼任總裁，也已在艾默生高層任職12年。